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          李興敏:從戰略和策略方面復盤還原威馬汽車的敗局

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          時間:  2023-09-13 瀏覽人數:  0

          摘要:
            這兩天汽車界的一大新聞,是威馬汽車在港交所謀求上市再次受阻,這次受阻之后,威馬汽車作為曾經的新勢力一哥,很可能就消失在商業歷史的長河中了。
            
            威馬為何會走到這一步,有哪些是必然的外部困境,有哪些困難是今天的新勢力依然存在的,有哪些是威馬自身的錯誤,本文試圖大體上從戰略和策略方面復盤還原。
            
            1、瞄著必然的趨勢,威馬15年入局
            
            站在2013年前后的歷史關口,在特斯拉已經引領全球新能源汽車高度話題的時間點,在小米“風口能飛豬”理論正當時的撩動中,尋找手機之后的下一個機會,是很多創業者共同尋找的目標。
            
            新能源車,就是在這樣的背景下成為必然的共同的選擇。
            
            新能源車不僅僅承擔著創業樂土的機會,還承擔著國人的一種“夢想”,在燃油車產業做了幾十年依然是合資和外資品牌的天下的情況下,新能源車被認為是中國彎道超車的好機會,因此新能源車還承擔著產業升級的夢想,這也是“情懷造車”能被認同的一個情感源頭。
            
            在手機行業,已經有了產業升級最好的案例,而且時間不遠,就在眼下。當時的小米,華為,OPPO,還包括在非洲市場馳騁,開疆拓土攻城掠地的傳音,在智能手機替換功能手機的歷史級機遇中,中國的手機產業站上了世界之巔。有理由相信在新能源車領域,一定可以再做一遍,復制智能手機的彎道超越。
            
            在2014年,這種群情激昂的念頭,不僅僅是汽車界有顛覆雄心的人群的看法,也是大眾的看法,大眾的看法加持,會讓這個行業里還沒有產品就有了一定粉絲。
            
            正是在這樣的歷史洪流中,2015年,威馬汽車成立,也一頭扎進這場轟轟烈烈的商業洪流中。
            
            與其它很多車企一起,被冠以新勢力的外號。
            
            2、優等生拿到最多的融資
            
            從創始人角度來說,威馬絕對是頂級的存在。威馬創始人沈暉,絕對是行業里面的牛人,至少有兩件拿得出手證明是行業頂尖人才的代表作。
            
            第一件,2000年出任博格華納集團合資公司總經理,2年之后,就把博格華納集團合資公司中國區從瀕臨破產變為毛利高達30%,做到了起死回生。
            
            第二件,加入吉利后,在2010年參與并幫助吉利成功收購沃爾沃,還帶領沃爾沃在被收購兩年后扭虧為盈。
            
            這樣的履歷,自然也方便創業后的融資。在2016年5月的A輪融資當中,就融到了10億美元,而一年之前,蔚來在首輪融資中,不過才融了1億人民幣。
            
            而之后,威馬各輪融資加起來,410多億以上,資源不可謂不向威馬集中,是最被看好的新勢力。
            
            3、競爭對手留給新勢力們的挑戰
            
            對于新勢力來說,在造車領域是后進入者,他們不是開啟這個行業的先發企業,有些路被別人走了,有些先發優勢也是沒有的。新勢力們參與行業競爭,會遇到一些挑戰。
            
            第一個挑戰、由缺乏基本盤創業帶來
            
            和比亞迪們比,和上海超級工廠建成之后的特斯拉比,以及和2021年以后銷售激增異軍突起的廣汽埃安相比,新勢力們造車基本上屬于低基本盤或者無基本盤創業。
            
            就比亞迪來說,在王朝系列大賣之前,比亞迪在G端+B端的出租車市場,以深圳市場為源點,完成了不少的銷售和一系列的經營建設。此外,比亞迪還有早于乘用車全國化和全球化征程的公交車在前線趟陣。
            
            有一定的基本盤,依靠一個大的深圳城市市場,比亞迪有每年萬輛級以上的新增和更換市場。
            
            借基本盤的用戶群體反饋,不斷完成產品的迭代和優化,車在市場上跑,售后的自主跟蹤的問題得以集中反饋到總部,針對一個個出現的問題,進行迭代和優化,確保產品在持續優化。
            
            出租車細分市場的司機群體,它還有一個優點,司機們不像私家車車主那樣喜歡去網上傳播,把一個問題很快發酵演變為燎原之勢,把車企置于火堆,出租車司機們沒功夫去網上發酵,這對于早期問題多的車企來說,是一個很好的“試驗級”市場。
            
            較早的完成了基本的供應鏈體系。有了一定的基本盤,在不斷的產品迭代中,不管是從模組還是部件,都能在動態中完成上下游一體的共同開發,確保部件和模組的穩定,確保供應的穩定,對于整車質量的下限,對于后期的交付,都是有好處的。
            
            新勢力們就沒有這種優勢,他們得一邊去找到愿意買的實驗型用戶,一邊去打磨供應鏈,然后再慢慢迭代。
            
            這是第一個挑戰。
            
            第二個挑戰,到底用什么競爭力贏得未來?
            
            那就是對于一個企業來說,到底要打造什么樣的競爭優勢,必須要回答清楚,并且愿意自始至終的去踐行。
            
            對任何行業來說,行業進化的趨勢就是競爭力的來源。
            
            新能源汽車,從自身來說,三個必然的趨勢,電動化,智能化和網聯化。
            
            電動化方向,比亞迪自建電池工廠,把自己的電池作為長期競爭力的來源。
            
            電動化方向,簡單通俗的理解就是三電系統,其中電池是最重要的,從成本來說,這些年一直占據整車成本的50%或以上。從用戶關注點來說,續航能力毫無疑問是最關注的問題之一。
            
            除了比亞迪外,特斯拉也有自己的電池工廠。
            
            智能化方向,智能駕駛領域的縱深發展,不光是提供了軟件的機會,也提供了硬件的機會,比如激光雷達,機器視覺等硬件,還有智能化座艙,智能化座椅等等,最近的特斯拉在這方面的技術儲備和技術儲備就顯現出來市場征服力了。
            
            網聯化方向,從汽車操作系統,車聯網,汽車接入城市大腦等各個方向,在未來依然可以誕生千億營收的大企業,而且像華為這種ICT公司,已經切入進來。
            
            從難度來說,電動化,智能化,網絡化是逐漸提升的。從技術實現的時間來說,三者也是逐漸深入,相互繼承銜接的。
            
            從這里,其實看出,威馬投入120億去建立自己的工廠,在新能源車這種具有ICT基因的行業里,并沒有基于未來競爭的主戰場,主航道去構建核心競爭力,錢花的有待商榷,只干好工廠,不在三化領域積累,不但無法拔高勢能,引領行業,連三電系統這樣的基本問題,都可能出問題,最多能保證基本的組裝質量。
            
            這是威馬在戰略方向上犯的第一個重大錯誤,畢竟威馬的現金不是無限的。重大的戰略資源沒有投向持續積累核心競爭力的領域,且工廠還會不斷吞噬公司現金。
            
            順便,從這一點也可以看出,比亞迪如果不進行智能化和網聯化方面的投入,也可能會在下一個時代里失去優勢。
            
            第三個挑戰,品牌空間受壓
            
            特斯拉入局早,勢能高,逼格高,定價高,所以占據了高端品牌的認知。
            
            在一個行業,品牌高地被占領以后,其余的車,如果死磕特斯拉無法取得品牌優勢的話,最好的做法大概是退而求其次,做“性價比”品牌。
            
            說白一點,那就是對于一個企業來說,是要持續投入砸重金,讓自己品牌超越特斯拉成為最高端新能源車的代表,還是乘著時代紅利,以性價比的方式,賣出更多的車,實現銷量,再在未來推出自己的高端品牌也不遲好呢?
            
            這是一個基本的生存問題,現實點的大多數企業,都會選擇性價比路線,只是這條路,單車利潤是偏低的。
            
            從以上三個挑戰看,包含威馬在內的新勢力都面臨著沒有基本盤大城市進行市場導入,在實驗型市場里,完成產品優化搭建供應體系的情況下創業的,所以它們的首批產品交付都成為了行業共同關注的問題,這本來是一家公司最基礎的能力。
            
            從新能源車自身發展趨勢倒逼企業競爭力打造環節看,威馬確實在最基礎的三電里都有所疏漏。即便自己不生產電池,但是在供應商選擇,聯合開發,品控,共同采購管理,電池產品檢驗等方面一定要進行嚴苛管理。反而是選擇了一些尾部電池供應商,這為后來的自燃打下了伏筆,也沒有在智能方面投入太多,拉高企業勢能。反映在研發上,威馬近幾年的研發投入遠低于其它領頭三家新勢力。
            
            在品牌結構和細分市場方面,威馬并沒有犯太大錯,認清了高端突破的挑戰,選擇了性價比路線,落地價格較劃算,這也是威馬18年賣的還不錯的原因。
            
            除了戰略挑戰之外,行業階段周期和時間窗口,對參與企業的發展也是重大影響的,影響著企業的經營節奏和重點工作安排。
            
            復盤威馬創業后的幾年,這方面又是什么情況?
            
            4、回顧18-19年 行業冰冷期 溫水煮青蛙
            
            今天來看,新能源汽車的銷售數據非常生猛的,生猛到比亞迪聲稱說能完成年銷售300萬以上的目標。
            
            而回顧15年,16年以后的新能源車市場,也經歷了一次信心下行周期。
            
            記性不錯的朋友,一定還記得一個詞,騙補。
            
            新能源車騙補,在部分地方,部分車型,買入價13萬,能拿到15萬的綜合補貼,中間還能賺兩萬純利,于是誕生了薅羊毛式的新能源購行為。
            
            之后就引發了國家的政策調控,減少補貼,實施雙積分政策等。
            
            市場由此變為,買新能源車就看其真正使用價值。
            
            續航能力,歷程焦慮的問題和關注點出現。
            
            在2019年,整個新能源車都出現了同比下降,還附帶把上游的鋰礦都打到了近些年的最低點。
            
            圖:新能源車歷年銷量與同比增速
            
            在微觀上,18年到19年,大眾對新能源車的風評,是很不好的,關于新能源的消費者流言很多,比如開久了掉毛掉發,新能源車的輻射問題,新能源車對大腦的損失問題等等。
            
            在當時那種情況下,誰也不知道新能源車這個長期趨勢很好的產品,會再次火爆起來。
            
            這給企業的戰略研判帶來了一定困難,也帶來了一定僥幸,行業不景氣的時期可能會很長,還有更多的緩沖期。
            
            就像溫水煮青蛙一般。
            
            在淡季的時候,如果沒有做好產品/品牌/研發等諸多方面的準備,即便旺季來了,也是倉促應戰。
            
            2020年末,2021年年初,疫情來了,新能源車在某些局部市場火了,然后火到全國了,這里面有一定的偶然性,而車企在這個逆轉的趨勢里,最核心的改變是續航能力500公里以上的產品,成為了基本配置。打好了火爆的基礎。
            
            對于未來什么時候好起來的不確定,對于企業來說,不做預測或者做錯預測,都還不是致命的,致命的是,同行都在利用下行期秣兵歷馬,而威馬卻按部就班不疾不徐。
            
            5、行業寒冬期間,市場給了威馬們兩次機會
            
            在上述挑戰之下前行,和比亞迪們競爭,其實市場并不是沒有給過威馬機會。
            
            威馬今天的困局,是缺乏現金流,背后的原因,是各方看不到希望,最根本的,是威馬沒有一款能打的產品。
            
            逆周期加大產能投入,再次拉低行業價格,擊垮競爭對手,是京東方,韓國三星,我國化工領域桐昆股份等公司玩的輕車熟路的招數。
            
            逆周期,加大研發投入,在冬天準備增加武器和土地肥力,是華為一直采用的一種做法。
            
            在行業低谷期,威馬并沒有展示雄心的作為,沒有“廣積糧,深挖墻”。
            
            任何一個行業,都會給參與者兩次機會。
            
            在行業不景氣的時期,包含行業下行期,行業猶豫期和行業導入期,有一次用顛覆性產品重新定義行業的機會。
            
            這方面的案例,如果說蘋果用智能手機驚艷和顛覆行業的案例太遠,那蘋果藍牙耳機推出的案例,在耳機這個下降的行業中再次打出爆款,創造行業量利向上,這個案例就在當下的眼前。
            
            在行業起勢之后,還有一次追趕的機會。
            
            華為手機本來是為運營商配套,在小米手機崛起后,華為看到了C端的巨大潛力,決定進入消費者市場,以追趕者的身份,在2013年靠P6機型,俘獲了基數不小的消費者,初步站穩了華為的C端市場。
            
            2016年,又是在手機行業,OPPO靠R9機型,重新進入智能手機頂級玩家行列。
            
            EX5是市場給威馬的第一次機會,當時是下行期,沒有在下行期用一款產品展現新勢力具有的雄心勃勃的顛覆之勢。
            
            這款車型反應平平,營銷上也沒有進行太多的系統操作,按照爆品去打造,營造流行和暢銷的勢頭。
            
            在2021年新能源車再次起勢之后,其實市場再一次給了威馬再一次機會,只不過這一次威馬沒有實質性動作。
            
            這一次,市場的機會被比亞迪的王朝系列,海洋系列,特斯拉降價之后的魔豆3,魔豆Y等占據。
            
            按照時間線倒推回去,在行業不景氣的幾年,威馬傳言中的內耗可能是真的,在車型開發上沒有為行業轉暖做精心準備暴露了,營銷弱的情況也沒有得到緩解。
            
            兩次機會皆失。
            
            6、自我絕命的昏招,大勢已去
            
            由于威馬自始至終沒有在三電上進行真正打造競爭力的研發投入,加上工廠的巨大消耗,現金流承壓之下的威馬,采用了一些小廠的電池。
            
            也就是大家看到的,一天之內4起自燃時間,之后用鎖電(充不滿降低自然概率)的方式,讓廣大用戶的續航歷程從300以上下降到300以下,徹底引發了負面口碑。
            
            一個品牌轟然倒下。
            
            前前后后融資400多億,它曾經是最被看好的新勢力。
            
            全文完。

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