李興敏：動蕩之殤若成基因，企業增長最大難題
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時間： 2023-08-10
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摘要：
關于企業如何持續增長，是前幾年我一直在思考的一個命題，也做了不少關于“第二增長曲線”規劃的戰略案子，回過頭來看，很欣慰的看到不少公司在正確的路上走。
思考和實踐如何持續的增長，從外部的視角來看，落實到方法論其實相對比較簡單，而要深度思考，梳理清楚和洞察到某些公司多年持續不增長的原因，其實是更耗心神的。
企業不增長，不持續增長，外因通常是大家容易找到的原因，尤其是傳統行業。
典型的不增長困局，企業處于集中度較高+行業競爭格局比較穩定的傳統行業，這類行業里的中小企業增長很困難。
這樣的行業，可能它本身的行業復合增長率就慢了下來，只有5%甚至以下，在這樣的增速的行業里，要實現超常規發展是很難的。
而行業里如果前幾個公司前幾個品牌的市場份額又很高了，就很難增長，比如啤酒行業，在3+2的格局下，創業的土壤都不具備，這樣的行業你想要增長，是很困難的。
上面說的這個點，這其實也是這幾年賽道—增長模型或者理論里面的核心內容，而轉入到企業內部，那又是另外一番視角。
這里必須要引入一個命題，對企業內部研究的角度要比外部研究要更復雜。
原因有兩個，第一個是對企業認知，是需要很多的經驗，尤其是覆蓋多個企業，并能形成管理經驗，至少是管理評價經驗。
第二個，企業增長從形態上看，是從小公司長大成為了大公司。而這個維度，就需要基于長時間對一個企業的宏觀和細微把握。
那么，在這樣的語境之下，我們發現，持續增長的公司，它具備了兩個條件。
1、賽道通常是增速較高+競爭格局比較優的；
2、競爭對手犯錯更多；
3、資源/能力比競爭對手更優。
而企業不增長，在這樣的語境下看，不增長的公司，就是：
1、資源比競爭對手更差，這也是很多公司要早進行多融資的原因，為了彌補資源劣勢；
2、在時間縱向里觀察，沒有構建從小公司到大公司的能力體系。
企業通常遵從“創業期--體系期--平臺期”的蛻化過程，從小公司增長為大公司，這個過程也持續的增長。
創業期：依靠核心人員，以某款產品或某個銷售為核心拉動，搭建起基本的公司框架，賺取了第一桶金。
這樣的情況運行幾年，會碰到一些瓶頸。
1、除了核心的人員之外，其他的人很平庸，業績不怎么好；
2、有比較高的團體氛圍，核心團體之外，其他人很難進入；
3、非核心團體的流失率很高。
說白了就是這樣的公司還是靠核心幾個人在支撐。
這個時候必須要搭建起產品研發，銷售體系，市場策劃體系等管理體系，讓公司成為能力中心，而員工在能力中心上進行較高標準化的工作。
從體系期逐漸進化，進入到平臺期，公司就在一個行業里真正有影響力了。
沒有過去這道坎，企業增長就不會順利，會經常反復。
大部分的中小公司出問題就出在這里。
除此之外，有很多公司是問題型公司。
這樣的公司管理混亂，派系復雜，人員博弈明顯。
其中最嚴重的是員工和老板的博弈，而老板與員工的博弈往往引發公司的動蕩。
有一些典型的場景。
第一種，在順風期，某些員工收入不菲，但是老板定下苛刻的考核條款，把核心能干的員工考核走了（不承認員工的貢獻，認為員工拿多了，該發的錢不發）。
第二種，有人跳槽或者創業成為了競爭對手，在局部市場反擊老東家。
第二種的危害相對較小，第一種的危害很大。
因為這種事情很容易就給企業埋下了不信任的基因。留下的員工也會成為留心眼的員工，不會全力以赴的上班，不會對老板的目標感到信任和認同。
而且這種氛圍會傳染，形成人為的工作阻礙，在員工之間。
而時間長了，老板會更加覺得員工沒有同道者，人員進進出出，動蕩不安。
惡心循環。
成為了企業的基因。
上面這個東西，講出來好像很容易，但是你要去深度觀察和體會一個公司，為什么業績老是波動，為什么不增長，為什么策略不起效果，進行根本原因的找尋的時候，在時間跨度上，你能感受到一個公司受困于當權者在某個時刻的格局。
善戰者，求于勢，不苛于人。
這句話是多么的艱難。
而放在更長的時間里，放在一個行業、一個賽道的變化中，會為該公司感到很多惋惜。
而那個開始對員工極為苛刻的時候，卻成了某些老板最輝煌的巔峰，之后便再也回不到那種狀態了。
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